干部激励机制是公务员管理机制的重要组成部分。不断完善干部激励机制，激发地税干部工作动力，将为构建和谐征纳关系奠定基石。当前，我们地税系统的干部激励机制仍存在着某些不足，在一定程度上影响和制约了地税干部工作积极性的发挥。本文就现行激励机制存在的问题和原因进行分析，充分结合企业管理知识，紧扣干部需求，对如何完善地税干部激励机制进行初步探讨。

    一、现行干部激励机制存在的问题及原因分析

    （一）精神激励流于形式。地税系统目前的精神激励方式比较单一，主要是一年一度的评先、评优，评先评优结果又仅仅是有限的物质奖励，同职务升迁和岗位轮换没有任何关系，激励效果十分有限。而且，由于公务机关长期存在的“大锅饭”传统，评先评优结果在一些单位形成了“轮庄”的潜规则，通过平衡照顾，使得人人有份，“干多干少、干好干坏”对评先评优没多大影响，使得一些被评优、评先者名不符实，以致于出现“先进者”坐等荣誉，先进者看轻荣誉的情况，精神激励逐渐流于形式。

    （二）岗位激励手段有限。受机构行政级别和规格设置的限制，以及领导干部任职年限延长的影响，地税部门很难出现空缺职位，没有空缺就没有晋升，地税干部尤其是基层干部的晋升渠道严重受限，空间狭小。在这种情况下，加上非领导职数的缺乏，导致工作几十年的地税干部可能连股级待遇都享受不上，严重制约了地税基层干部不断追求进步的积极性。

    （三）竞争激励功能欠缺。受公务员职业稳定性的限制，地税部门的竞争激励只能是正向的选拔任用干部。可是，现在的干部选拔机制不够健全，在选拔程序上有许多漏洞，在公平公正上有所欠缺，仍存在“因人设岗”和“暗箱操作”等现象，选拔过程容易变成“走过场”和形式工程，导致部分工作表现好、成绩优秀的干部得不到提拔，一些表现一般的干部通过“走捷径”也能获得晋升，竞争激励不能充分发挥应有的正面导向作用。

    （四）物质激励效力弱化。随着社会经济的不断发展，人们的生活水平不断提高，地税干部在物质生活方面的需求日益增长，可地税部门的工资待遇水平却没有正比增长，达到良性互动。随着阳光工资制度的深入推进，地税干部的实际收入在一定程度上有所下降，实施有奖有罚的物质激励也基本不可能，地税干部对收入水平的不满意造成物质激励收效甚微。

    二、关于干部需求的分析

    根据企业管理文化的诱导因素集合，诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在对个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的实际情况设计各种奖酬形式。因此，地税部门在设计干部激励机制上必须严格遵循这一原则，对干部队伍的实际需求进行深入的了解和掌握，使激励具有针对性，充分发挥激励的功能。

    心理学家认为：一个人有什么样的需求就会迸发出什么样的工作激情。每个人做事情，都有明确的目标性，总会在不停的思考着“我做了些什么，能从中得到什么样的物质待遇和精神满足”，并不断地调整和纠正自己的需求层次。如果需求长期得不到满足，就会转移追求目标，产生工作惰性；而如果总在一个固定的层面上给予激励，就会产生“激励疲劳”。

    在社会生活中，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，而且也是每个人在各方面获得发展的重要前提。我国目前尚处在社会主义初级阶段，劳动还是人们借以谋生的手段，人们劳动的目的，从根本上说，是为了谋求一定的物质上的好处。物质激励就是通过满足或限制个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。地税干部也不例外，他们首先需要的就是在物质待遇上的满足感。

    物质需求得到满足，接下来就是在精神上的追求。每个人都有不断超越自己、超越别人的欲望，如何才能证明自己的进步和成长，如何才能证明自己比别人优秀呢？无疑，职务晋升会满足这种欲望。晋升是对个人工作能力的肯定和进一步的期望，能起到褒奖和鼓励的双重作用，一般情况下，职位的晋升比薪金更容易满足人们心理上的需要。优秀的地税干部需要被认同，职务晋升就是最好的认同方式。

    在现代的企业管理中，企业文化是激励员工的精神内核，一个没有团队精神和文化的企业肯定经不起困难的考验。同理，地税部门也必须形成独具特色的地税文化，必须是绝大多数地税干部认同的组织文化。只有这样，才能凝聚人心，地税干部才会对地税部门有归属感，将个人的提高与组织的发展紧密联系，使个人目标与组织目标相统一，真正成为地税部门的主人翁，以地税的发展为己任，为地税发展而不竭余力。

    综上分析，地税干部在工作生活上的需求总结为三个方面：一是对物质待遇的满足感；二是对个人能力的认同感；三是对组织机构的归属感。要建立完善的地税干部激励机制，就必须结合工作实际，通过行之有效的措施，满足地税干部这三方面的需求，激发他们的工作激情。

    三、完善干部激励机制的思考

    （一）完善干部激励机制应遵循的原则

    1、激励要坚持“法治”。没有规矩不成方圆，任何行为和工作都必须靠制度来规范管理。激励什么、如何激励等都需要规章制度来明示，并应该是长期固定而有效的制度，避免“人治”导致的激励无定式、激励不透明等现象。只有这样，建立的激励机制才具有公信力，才能真正发挥效力。

    2、激励要因地制宜。激励产生的环境各不相同，激励的方式方法当然不能一成不变，而应该因地制宜。例如受公务员职业稳定性的限制，地税部门就不能像企业一样采用开除员工的负向激励方式，而必须根据自身的实际情况，在激励方式上进行改变和创新，设计出一套符合地税部门的激励机制。

    3、激励要追求公正。激励必须遵守社会的公平规范，一是坚持同一考核标准，使大家处在同一起跑线上，在起点上保持公平；二是奖惩必须与功过相一致，有功则奖，有过则惩；三是激励措施实施的过程要公正，必须做到过程的公开化和民主化。

    （二）完善干部激励机制的对策

    物质激励是一项重要的激励方式，但是由于地税部门现行工资体制的客观现实，物质激励难以推行且收效甚微。为此，笔者将从其他方面来探讨完善干部激励机制的对策。

    1、健全绩效考核机制。在绩效考核方面地税部门已进行了初步探索，这种考评激励方式很容易激发干部的积极性、主动性，对于破解“干好干坏一个样、干和不干一个样”的难题具有重要意义。这一方式遇见的瓶颈和难题主要是，考核标准难以量化、考核结果对干部奖惩影响不大等，导致目前的绩效考核机制举步维艰。笔者认为，应坚持考评激励这一方向，进一步健全绩效考核机制,在个人绩效标准设定、考核方式方法和结果的运用上进一步调整、完善、优化，使其内容更科学、操作更方便、实效更突出。一是健全考核指标体系。建立岗位责任制，构建一个相对完备的《岗位绩效考核指标体系》，针对不同的岗位确定具体的考核标准，增强考核的针对性。加强信息化手段的应用，进一步量化工作业绩的考核指标，提高绩效考核的操作性，保证干部考核结果的公正性和合理性；二是优化考核方式。转变重结果轻过程的考核方法，建议在健全年终目标考核的同时，建立各岗位的工作台账，通过个人自查分析总结、考核管理机构不定期抽查等形式加强对个人履责过程的考核，每次考核评分都根据考核内容的权重折入年度考核目标总分中，增强考核工作的深度，提高考核评价结果的准确性；三是强化结果运用。考核结果与干部的评先、评优相结合，每年的评先评优结果都由考核得分决定，杜绝“轮流坐庄”现象的发生；与干部调整流动相结合，对实绩突出、群众公认的优秀干部大胆选拔到领导岗位，对不能胜任的领导干部调整交流，将不称职的干部调整出领导岗位。

    2、建立常态的轮岗交流制度。根据地税部门职务少、晋升难的实际情况，轮岗交流将是地税部门一项十分重要的激励制度，对激发干部活力、提高工作效率具有重要意义。实践证明，一个人长期在一个岗位上工作会产生惰性和疲倦感，削弱工作热情和创新意识，导致降低工作满意度和成就感，因此要注意观察和分析干部的人格特质，使人适其岗、岗得其人。一是严格规范和执行，保证轮岗交流的制度化。在交流对象上，凡是达到交流要求的人员均应列为轮岗交流对象，不能区别对待，搞特殊化。在交流时间上，对在同一职位任职满8年的县（区）局局长必须进行轮岗交流；对在同一职位任职满6年的其他领导干部必须进行轮岗交流；对在同一岗位连续工作满5年的普通干部必须进行轮岗交流。在交流的岗位和地域方面，做到机关与基层交流，行政与业务岗位交流(对技术含量高或专业性较强的岗位除外)以及城乡交流；二是立足于改善结构，实施“互补性”交流。在干部交流过程中，注重在知识结构、专业结构、年龄结构互补性上下功夫，优化队伍结构，促使干部之间形成良好的“协同效应”，通过实施“互补性”交流能够更好地相互学习，相互促进，取长补短，形成合力，推动工作；三是倾听干部心声，实施“选择性”交流。引入双向选择模式，部门负责人提出想要的人选，干部也指出想去的部门，在充分尊重双方意见的基础上，力求达到双方目标的和谐统一。实在有冲突的，获得先进的干部应具有优先选择权，作为对其以往工作业绩的奖励。这样一来，岗位需求和个人需求能最大程度上形成一致，部门内部的凝聚力得到强化，干部的工作责任心不断提高，有利于工作的开展。

    3、建立透明公正的干部选拔机制。我们已建立了一套人事选拔制度，但其公正性一直有所欠缺。究其原因，干部选拔过程不够透明、干部选拔规则随意性大、干部选拔结果缺乏民意基础等等。因此，必须建立一套程序公正、过程透明、尊重民意的干部选拔机制，发挥晋升激励的正面引导作用。一是保持选拔指标的稳定性。选拔任用指标应保持常态化，不能随意更改。当前，地税部门连这一基本点都没有做到，一个股级干部的公推公选方案，每个区局都是临时制定，每套方案的内容都不相同，对参选人工龄的规定就五花八门，有三年、五年、还有七年。在这种变化莫测的选拔规定下，地税干部不知道自己什么时候能晋升，不知道自己如何努力才能晋升，导致他们没有工作目标，缺乏工作积极性。因此，必须保持选拔指标的稳定性，使每位干部了解自己的努力方向，为干部晋升设立同一条起跑线，防止“因人设岗”造成的不公平；二是坚持公推公选、竞争上岗的选拔方式。这一方式相对于委任制来说，更有利于创造公开、公平、公正的晋升环境，有利于让有才华的人充分展示自我、发挥才干。应坚持这一方式，但必须在细节上加以改进，确保过程透明、程序公正，真正做到选贤任能。以科（股）级干部竞争上岗为例，包括民主推荐、笔试、面试、组织考察等环节，必须做到每个环节的结果即时公开，使整个选拔过程处于干部群众的监督中，防止选拔程序成为“暗箱操作”的装饰品，促进干部间的公平竞争，挑选出群众满意、工作能力出色的干部；三是坚决执行领导职务任期制。职位有空缺才能有晋升。在领导的任职制上面，要切实打破终身制，设定相应的年龄要求。如规定男年满55周岁，女年满53周岁的科级领导干部不再担任实职，原则上改任非领导职务。坚持任期制，能促进地税部门新老交替的良性循环，避免出现年轻干部十几年都没有晋升机会的情况，使晋升机会成为年轻干部追求进步的不竭动力，激发干部队伍的生机与活力。

    4、营造温馨和谐的地税文化。一是制定科学的组织目标，提高干部的认同感。设置目标要科学合理，对地税事业要达到什么目标、能为地税干部带来什么社会效益应有具体明确的内容，切忌空喊口号。通过组织目标与个人目标的和谐统一，将使地税干部把地税事业的战略目标和组织意图转化为内在的自觉行为，变“要我这样干”为“我要这样干”，实现管理的良性互动，取得税收事业持续健康发展与干部个人全面发展的“双赢”；二是坚持正确的价值导向，激发干部的荣誉感。坚持用地税精神、职业道德、团队意识等集体价值标准来引导个人价值观。发挥标兵的激励作用，通过评选标兵，积极宣传干部身边的典型人物和先进事迹，激发标兵自己和其他干部的良性竞争，激发其找出差距，努力赶超，创造人人争当标兵的良好氛围，使地税事业倡导的集体价值观深入人心；三是以人为本，增强干部的归属感。加强与干部的沟通交流，通过实地走访、谈心谈话等形式及时了解掌握干部思想动态，深入了解干部的需求架设沟通干群心灵的桥梁，起到凝心聚力的作用。加大人文关怀力度，为干部成长发展创造条件，真诚解决干部实际困难。比如，解决好干部家属、子女的工作安排、入学和住房等切身利益，增强干部职工对地税事业的归属感。

参阅文献：

1、《驾驭能人》，陈火金编著，中国纺织出版社出版；

2、《激活你的下属》，张志军编著，中国经济出版社出版。

（作者单位：青云谱区地税局）